The Role of reputation in market entry: evidence from french public procurement

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This article studies the impact of reputation on market entry in public procurement. Based on the observation of a French firm with a strong reputation, we demonstrate a significant effect of the difference in public contracts won between date t-1 and date t. Our model provides empirical proof that selection of a supplier with a strong reputation does not hinder entry in public procurement nor does it prevent free competition. This result thus questions the justification for the European Union regulation that limits the use of information on past performance to select suppliers in public markets. The findings also suggest that reputation mechanisms can help reduce uncertainty during contract execution.

Kachour, M., Mamavi, O., Nagati. (2016). The impact of reputation in market entry: evidence from french public procurement – Journal of Applied Business Research. vol 32, n°3 – Download here

Achat public et proximité géographique : une étude économétrique dans le contexte français

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L’analyse des relations d’échange entre entreprises, ou encore des relations inter-organisationnelles, donne lieu à une importance littérature depuis une trentaine d’années. La proximité qui peut exister entre client et fournisseur pour améliorer la performance de leur relation est largement abordée, notamment dans sa dimension organisationnelle mais aussi, plus récemment, dans sa dimension spatiale. Cet article s’intéresse au contexte particulier des achats publics en démontrant, à partir d’une étude économétrique conduite sur 565.557 transactions réalisées entre 6.182 donneurs d’ordres et 26.570 fournisseurs, que la proximité géographique des fournisseurs est devenue en France un élément clé de la gouvernance de certaines relations inter-organisationnelles sur les marchés publics.

Mamavi, O., Nagati, H., Werhle, F. et Paché, G., (2016) Proximité géographique et achat public: une étude économétrique dans le contexte français – Revue Recherche en Sciences de Gestion (à paraître) Télécharger ici

L’attachement préférentiel dans les alliances stratégiques pour obtenir des marchés publics

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Preferential attachmentL’objectif de cet article est de mieux comprendre l’organisation des alliances stratégiques, ainsi que leur mode de fonctionnement dans le cas particulier des marchés publics. À partir de l’observation de 4 203 alliances sur ces marchés, ce travail montre que la formation des coalitions d’entreprises se fait, en grande partie, selon un principe d’attachement préférentiel. Ce mécanisme de cohésion n’est pas sans conséquence sur la façon de gérer les alliances. Il implique que les structures relationnelles d’une entreprise déterminent le choix des partenaires. L’article présente finalement des éléments d’amélioration en matière d’organisation des alliances et propose différentes pistes de réflexions.

Mamavi, O. et Meier, O. (2014). Le principe d’attachement préférentiel dans la formation des alliances stratégiques, Revue Française de Gestion, N°241, p.79-91. Téléchargez ici

L’open data comme levier de développement commercial

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Selon McKinsey, la valeur annuelle de l’open data se situe entre 3 220 et 5 290 milliards de dollars. A titre de comparaison, le PIB de l’Allemagne, 4e puissance mondiale est de 3 747 milliards. Tous les secteurs économiques sont concernés et les opportunités en termes d’amélioration de performance concernent à la fois la productivité et les revenus : trouver de nouveaux clients, améliorer le marketing mix, réduire les coûts marketing, concevoir de nouvelles offres .

En France, l’utilisation de l’open data se développe très rapidement depuis quelques années. L’Etat met à disposition ses données (www.data.gouv.fr), des start-up construisent des services sur la base de données ouvertes et des acteurs historiques ouvrent leurs données à leur écosystème (SNCF, Orange.).

. Quelles sont ces données ouvertes ?
. Quel est l’intérêt de les utiliser ?
. Comment en faire un levier de développement commercial ?
. Quelles sont les compétences à développer ?

Pour répondre à ces questions, l’ICD International Business School à invité le 12 mars 2015 des acteurs de l’open data en France à débattre autour des initiatives les plus marquantes:

  • François Bancilhon Directeur Général de Data Publica
  • Chloé Bonnet Co-fondatrice de l’Open Data Institute et de FiveByFive
  • Louis-David Benyayer Enseignant chercheur à l’ICD
  • Catherine Demongeot Directeur Marketing Chambre de commerce et d’Industrie de Paris
  • Céline Faivre SGMAP et Breizh Small Business Act
  • Olivier Mamavi Enseignant Chercheur à l’ICD

Quelle intelligence peut-on trouver dans les données massives ? La cas des marchés publics français

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L’objet de cet article est d’expliquer comment les données des marchés publics peuvent être considérées comme des « big data », dans lesquelles il est possible de trouver de « l’intelligence ». Pour cela, nous faisons une analyse longitudinale des avis d’attribution issus du Bulletin Officiel des Annonces de Marchés Publics (BOAMP) sur la période 2006-2010. Les résultats montrent que les données massives permettent d’extraire des indicateurs structurels qui facilitent la prise de décision stratégique de l’acheteur public pour structurer ses appels d’offres et renforcer son pouvoir de décision dans la sélection des fournisseurs. Cela pose, ainsi, les fondements de futures applications d’intelligence économique dédiées aux achats publics.

Mamavi, O., et Morin, S. (2014). Quelle intelligence peut-on trouver dans les données massives ? La cas des marchés publics français. Revue Internationale d’Intelligence Économique, vol.6, pp. 131-42. Télécharger l’article

How does performance history impact supplier selection in the public sector?

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The paper studies if the performance history impacts supplier selection in the French public sector context. While French public procurement legislation forbids consideration of the past contract wins in supplier selection, public contractors may still rely on contract win history for highly complex transactions.  Using French Official Journals (BOAMP), we collected all public procurement transactions of 976 suppliers that had at least one transaction per year, over a period of six years (between 2006 and 2011). We conducted a two-level hierarchical linear auto-regression analysis and a feature evaluation analysis for all transactions.  The paper finds significant variation between the transactions of different markets, as well as in the overall positive impact of past wins and in the detailed impact patterns and thresholds of each market. The findings may allow refinement of existing contract awarding strategies and of current legislation.  The paper aims at empirically testing whether a supplier’s degree of success in any given year, measured by the number of public contracts won, may have an impact on the likelihood that the same supplier is awarded a public contract the following year. We conclude that suppliers retained for public contracts could benefit from building public buyers’ loyalty using a key account selling approach rather than systematically seeking to acquire new contracts.

Mamavi, O., Nagati, H., Werhle, F. et Paché, G., (2015). How performance history impact future supplier selections ? The case of French public procurement, Industrial Management & Data System. Vol. 115, n°1 – download here

Out of sight, out of mind? Supplier spatial proximity in French public procurement

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The paper studies the impact of spatial proximity on supplier selection in the French public sector. While French public procurement legislation forbids consideration of supplier location in the procurement process, public contractors may still rely on spatial proximity for complex transactions necessitating mutual adjustments with suppliers.
Using French Official Journals (BOAMP), we compiled 565,557 transactions completed on three public procurement markets between 6,182 contractors and 26,570 suppliers, over a period of six years (between 2006 and 2011). We conducted a two-level hierarchical linear auto-regression analysis and a feature evaluation analysis for all transactions.
The paper finds significant variation between the transactions on different markets: a negative effect of spatial proximity on the number of contract notices in the public market and a positive effect of spatial proximity on the number of notices in the services and supplies markets. The difference lies in the levels of mutual adjustment required to optimally manage the relationship between public contractor and supplier.
The research is based on an econometric analysis conducted uniquely in the French context, which calls into question the external validity of the results obtained. The study also rests on segmentation into three aggregate markets, which might be considered too general.
Rather than analyze public contractors’ perceptions of the importance of the criterion of spatial proximity, the paper examines 565,557 actual transactions. The results point to the emergence of a new type of relationship with certain suppliers, which should lead public contractors to integrate relationship management competencies, in addition to legal and economic competencies, in the organization of calls for tenders.

Mamavi, O., Nagati, H., Werhle, F. et Paché, G., (2014). Out of sight, out of mind? Supplier spatial proximity in French public procurement, International Journal of Public Sector Management, Vol. 27, n°6. Download here

Pourquoi répondre à la commande publique?

La commande publique représente en France plus de 200 milliards d’euros d’achats par an et est désormais plus facilement accessible à toutes les entreprises.

Les appels d’offres publics sont une source de business considérable pour développer votre chiffres d’affaires et un bon moyen d’élargir votre notoriété.

Avantage important : vous êtes assurés d’être payés … en principe sous 30 jours maximum (50 jours pour les établissements hospitaliers) et vous pouvez percevoir une avance.

Vous êtes une TPE ou une PME et pensez être trop petit pour répondre à des appels d’offres ? La réponse en groupement d’entreprises est autorisée ! Un marché qui vous intéresse est donc une bonne opportunité pour nouer des partenariats et étendre vos perspectives.

Enfin, sachez que certains marchés sont réservés à des fournisseurs ou prestataires qui emploient 50 % de travailleurs handicapés ou défavorisés.

Doit-on prévoir ou prédire l’attribution d’un marché?

Une prédiction repose sur une loi mathématique qui permet de déterminer l’apparition de façon certaine d’un événement (exemple : la rotation des planète autour de la terre). C’est donc inférer l’inconnue Y en fonction de X en connaissant le lien entre X et Y tel que

Y = f(X)

Une prévision repose sur une loi de probabilité qui permet de calculer l’occurrence d’un événement (par exemple ; la météo). Il s’agit donc de calculer la probabilité en fonction d’événements précédents tel que

P(Yt+1) = f(Yt, Yt-1, … Yt-n)

Le big data privilégie la prévision, car calculer une prévision est plus rapide et moins coûteux que de trouver une prédiction !

Qu’est-ce que l’open data?

Initié aux USA et en Angleterre en 2009, le mouvement de l’open data consiste pour une organisation a rendre accessible certaines de ses données (transports, météo, santé, marchés publics,…) pour qu’elles soient réutilisables par des entreprises ou des citoyens (Simón et al., 2014). Au delà des enjeux sur la transparence de l’action publique, l’ouverture des données peut être une source d’innovation importante en favorisant,  par exemple,  l’interconnexion (Streeter et al., 1996) ou l’utilisation des compétences d’une foule – crowdsourcing (Lebraty et Lobre, 2010).

A la différence de l’open source (Gosain, 2003) ou du big data (Wamba et al., 2015), le mouvement de l’open data se distinguent très nettement des autres concepts issues des nouvelles façons de produire et de partager de l’information. En effet, l’open source visent à fournir des applications tandis que l’open data cherche à exploiter des données (Lobre & Lebraty, 2012). Cependant, pour rendre les données, souvent massives, accessibles à tous, elles doivent être transcrites dans un format connu et facilement manipulable.

Plusieurs mesures ont été prises pour améliorer la qualité, l’accès, la documentation et l’échange de données (Davies, 2010 et Yu et Robinson 2012). Toutefois, il reste encore de nombreux défis à relever: adoption et l’utilisation des normes, outils et infrastructures pertinentes, formation du personnel, gestion du changement…

Selon McKinsey, la valeur annuelle de l’open data se situe entre 3 220 et 5 290 milliards de dollars. A titre de comparaison, le PIB de l’Allemagne, 4e puissance mondiale est de 3 747 milliards. Tous les secteurs économiques sont concernés et les opportunités en termes d’amélioration de performance concernent à la fois la productivité et les revenus : trouver de nouveaux clients, améliorer le marketing mix, réduire les coûts marketing, concevoir de nouvelles offres .

En France, l’utilisation de l’open data se développe très rapidement depuis quelques années. L’État met à disposition ses données (www.data.gouv.fr), des start-up construisent des services sur la base de données ouvertes (Data-publica) et des acteurs historiques ouvrent leurs données à leur écosystème (SNCF, Orange).

Pourquoi les réseaux influencent l’activité économique?

La structure sociale, plus particulièrement la forme des réseaux sociaux, affecte l’activité économique pour trois raisons principales.

D’une part, les réseaux sociaux influencent les flux et la qualité de l’information. L’essentiel de l’information est subtil, nuancé et difficile à vérifier. Cela conduit les acteurs à ne pas croire aux sources impersonnelles d’information et à faire confiance à des personnes qu’ils connaissent.

D’autre part, les réseaux sociaux sont une source importante de récompenses et de sanctions, qui ont souvent un impact d’autant plus important qu’elles proviennent d’individus personnellement connus.

Enfin, la confiance, qui se définit comme l’assurance que les autres feront la chose « juste » en dépit d’une claire incitation à faire le contraire, émerge, lorsqu’elle le fait, dans le cadre d’un réseau social.

Comment se passe la clôture d’une passation de marché?

Tout candidat écarté à l’issue de la procédure de choix, possède un droit à l’information, qui est différent selon le type de procédure.

A défaut d’offre, ou lorsque l’acheteur n’a reçu que des offres non conformes le marché est déclaré infructueux. L’acheteur aura alors la possibilité de relancer le marché soit sous sa forme initiale, avec quelques modifications le cas échéant. une procédure peut également être déclarée sans suite (à tout moment) pour des motifs d’intérêt général. Dans ce cas, les candidats en sont également informés.

Après le délai de recours, l’acheteur public signe puis notifie le marché au candidat retenu. L’exécution du marché peut alors commencer selon les termes fixés dans le contrat.

Pour les marchés passés selon une procédure formalisée, l’acheteur public doit publier un avis d’attribution dans les mêmes organes de presse que l’avis initial de publicité, dans un délai de 48 jours à compter de la notification du marché. Cet avis comprend notamment les informations suivantes :

  • nom de l’acheteur public,
  • objet du marché,
  • nom de l’attributaire,
  • montant de l’offre retenue.

Comment se passe l’analyse des offres reçues?

Une fois la date et l’heure limite de réception des offres dépassées, l’acheteur public peut procéder à l’ouverture des plis. Celle-ci n’est pas publique et les candidats n’y sont pas admis. Seuls peuvent être ouverts les plis qui ont été reçus au plus tard à la date et à l’heure limite annoncées dans l’avis de publicité ou le Règlement de la Consultation.

L’acheteur public procède à l’analyse des offres en 2 étapes successives :

  1. La sélection des candidatures : l’acheteur public examine la recevabilité juridique des candidatures et les capacités professionnelles, techniques et financières des candidats.
  2. Le jugement des offres : l’acheteur public vérifie la conformité des offres (au regard des besoins exprimés dans le cahier des charges) puis procède à l’analyse comparative des offres conformes au regard des critères de jugement des offres énoncés dans le Règlement de la Consultation ou l’avis de publicité (et de leurs modalités de mise en œuvre : pondération, sous-critères, etc.).

A l’issue de l’analyse des offres, les offres recevables sont classées dans un rapport d’analyse des offres. L’offre la mieux classée est retenue à titre provisoire comme offre économiquement la plus avantageuse. L’acheteur public doit alors vérifier la situation fiscale et sociale de l’attributaire.

 

Comment construire la réponse et rédiger le mémoire technique?

Le mémoire technique reflète la réponse que vous apporterez au besoin de l’acheteur public. Il revêt donc un caractère essentiel puisqu’il sert de base à l’analyse des offres par l’acheteur sur le ou les critères « techniques ». Dans la pratique, le mémoire technique comprend :

  • Présentation générale de l’entreprise (organisation, moyens humains et matériels, certifications et références, politique environnementale et sociale) en mettant en avant vos avantages concurrentiels.
  • Les caractéristiques de l’offre ( Les moyens humains et matériels spécifiquement dédiés à l’opération, la méthodologie adoptée pour l’exécution des différentes tâches, les moyens de sous-traitance mis en place, les contraintes spécifiques et la réponse proposée, les dispositions prises pour respecter les exigences du cahier des charges et les délais, les solutions techniques retenues, les fiches techniques, la gestion du service après-vente, les garanties, le planning prévisionnel et le chemin critique, la description des variantes éventuelles).

Comment peut-on élaborer son offre?

L’attribution d’un marché public se faisant, généralement, sur le critère de l’offre la plus avantageuse économiquement, les entreprises soumissionnaires doivent choisir entre deux positionnements concurrentiels efficients.

(1) Soit rechercher une situation de rente à partir d’un effet d’expérience (BCG, 1974)⁠. L’effet d’expérience permet de proposer une offre tarifaire plus basse que ses concurrents. Il s’obtient à partir d’une stratégie de coût et de volume. Cette stratégie repose sur la minimisation des coûts complets d’un produit à partir de l’augmentation du volume de production.

(2) Soit rechercher une situation de rente à partir d’un positionnement différencié. Ce positionnement consiste à proposer une offre qui se distingue de l’offre des concurrents par une valeur supérieure à celle perçue par le marché. Ce qui justifie généralement un prix élevé.

Entre ces deux positions, il existe deux zones que peuvent choisir d’adopter les entreprises en concurrence (Garette et al., 2009). La première est une zone non viable, pour laquelle l’espérance de profit est faible, ou que le risque de rejet de l’offre est fort. La deuxième est une zone dite de « ruptures stratégiques » dans laquelle l’offre rend obsolète l’offre de référence et crée une nouvelle frontière dans l’espace valeur perçue/prix. Ces ruptures stratégiques sont souvent liées à des innovations majeures.

Quelle stratégie d’accès aux marchés publics peut-on choisir?

Pour obtenir un marché public, les entreprises soumissionnaires recherchent la position concurrentielle qui leur permettra de proposer l’offre la plus avantageuse. Le choix d’une stratégie relationnelle peut se résumer au dilemme suivant : soit accepter la rivalité en stabilisant les règles du jeu concurrentiel, soit limiter l’intensité concurrentielle en perturbant les règles de ce jeu.

Koenig (1996) propose trois grands modes relationnels qu’une entreprise peut choisir par rapport à son environnement concurrentiel : soit s’aligner sur les règles du jeu concurrentiel en essayant d’acquérir une meilleure position que ses rivaux (affrontement), soit contourner les règles du jeu de l’environnement en exploitant ses ressources pour éviter la concurrence (évitement), soit, enfin, s’adapter à l’environnement en collaborant avec certains acteurs (coopération). Le tableau 1 récapitule les principales stratégies relationnelles mises en place  par les entreprises pour  accéder aux marchés publics.

Accepter la rivalité, c’est admettre que l’attribution du marché public se fera, uniquement, sur l’entreprise proposant un avantage concurrentiel. Cet avantage concurrentiel sera obtenu à partir de la différenciation sur les critères d’attribution préalablement définis lors de l’appel d’offres ; c’est-à-dire, dans la plupart des cas, le meilleur rapport qualité-prix. Par contre, limiter la rivalité permet d’éviter la diminution du profit et augmente la probabilité d’obtenir un marché public dans un processus d’enchères.

L’entente entre acheteurs et fournisseurs étant prohibée dans les marchés publics, des formes plus subtiles de limitation  de la rivalité concurrentielle peuvent exister à travers les relations interorganisationnelles. Ces relations correspondent, généralement, à de la coopération entre entreprises soumissionnaires à un appel d’offres, sous la forme de groupements d’entreprises. Ces groupements d’entreprises sont des alliances stratégiques. L’alliance stratégique peut être définie comme un lien entre plusieurs entreprises indépendantes, qui partagent des ressources afin de construire un avantage coopératif, dans le but d’atteindre des objectifs communs (Jolly, 2001). La notion d’alliance stratégique induit, d’une part, une coopération, c’est-à-dire l’action de participer à une œuvre commune ; et, d’autre part, un engagement mutuel, c’est-à-dire une union qui a été négociée.

Faut-il s’engager ou pas à répondre à un marché public?

La décision de participation à un marché public dépend du calcul de la comparaison entre les coûts de réponses, plus ceux de production avec le profit espéré (Mougeot et Naegelen, 1990). Deux cas de figure peuvent être envisageables :

  • soit l’entreprise ne maîtrise pas ses coûts de production (parce que le marché nécessite des études préalables ou qu’elle dépend d’autres intervenants), alors la décision de participation se fait dans une situation d’incertitude totale et va dépendre de l’aversion aux risques de l’entreprise ;
  • soit l’entreprise maîtrise ses coûts de production, alors la décision de participation dépendra de la capacité de l’entreprise à contrôler l’intensité concurrentielle quand le coût de réponse est faible. Un coût de réponse élevé pour un profit faible joue un rôle de barrière d’entrée.

Un autre élément peut rendre la décision de participation à un marché public difficile. En effet, les procédures d’appels d’offres au premier prix peuvent créer un phénomène paradoxal dans lequel le gagnant se révèle, en définitive, être le perdant. Ce phénomène connu sous le terme de « malédiction du vainqueur » correspond à la situation où la valeur du bien est inférieure à l’offre du vainqueur.

Ce phénomène s’explique par la difficulté des enchérisseurs à définir et à effectuer, a priori, une évaluation juste d’un bien, et à mettre en place une stratégie d’offre dans un environnement concurrentiel (Mougeot et Naegelen, 1991)⁠. Dans la pratique, les participants réguliers à des appels d’offres sont rarement victimes de la malédiction du vainqueur. En effet, grâce à des stratégies peu agressives ou erronées, l’enchérisseur averti est capable de faire une offre optimale,  même si cela n’évite pas, a posteriori, des regrets ou des pertes.