Une prédiction repose sur une loi mathématique qui permet de déterminer l’apparition de façon certaine d’un événement (exemple : la rotation des planète autour de la terre). C’est donc inférer l’inconnue Y en fonction de X en connaissant le lien entre X et Y tel que

Y = f(X)

Une prévision repose sur une loi de probabilité qui permet de calculer l’occurrence d’un événement (par exemple ; la météo). Il s’agit donc de calculer la probabilité en fonction d’événements précédents tel que

P(Y_t+1) = f(Yt, Yt-1, … Yt-n)

Le big data privilégie la prévision, car calculer une prévision est plus rapide et moins coûteux que de trouver une prédiction !

Initié aux USA et en Angleterre en 2009, le mouvement de l’open data consiste pour une organisation a rendre accessible certaines de ses données (transports, météo, santé, marchés publics,…) pour qu’elles soient réutilisables par des entreprises ou des citoyens (Simón et al., 2014). Au delà des enjeux sur la transparence de l’action publique, l’ouverture des données peut être une source d’innovation importante en favorisant,  par exemple,  l’interconnexion (Streeter et al., 1996) ou l’utilisation des compétences d’une foule – crowdsourcing (Lebraty et Lobre, 2010).

A la différence de l’open source (Gosain, 2003) ou du big data (Wamba et al., 2015), le mouvement de l’open data se distinguent très nettement des autres concepts issues des nouvelles façons de produire et de partager de l’information. En effet, l’open source visent à fournir des applications tandis que l’open data cherche à exploiter des données (Lobre & Lebraty, 2012). Cependant, pour rendre les données, souvent massives, accessibles à tous, elles doivent être transcrites dans un format connu et facilement manipulable.

Plusieurs mesures ont été prises pour améliorer la qualité, l’accès, la documentation et l’échange de données (Davies, 2010 et Yu et Robinson 2012). Toutefois, il reste encore de nombreux défis à relever: adoption et l’utilisation des normes, outils et infrastructures pertinentes, formation du personnel, gestion du changement…

Selon McKinsey, la valeur annuelle de l’open data se situe entre 3 220 et 5 290 milliards de dollars. A titre de comparaison, le PIB de l’Allemagne, 4e puissance mondiale est de 3 747 milliards. Tous les secteurs économiques sont concernés et les opportunités en termes d’amélioration de performance concernent à la fois la productivité et les revenus : trouver de nouveaux clients, améliorer le marketing mix, réduire les coûts marketing, concevoir de nouvelles offres .

En France, l’utilisation de l’open data se développe très rapidement depuis quelques années. L’État met à disposition ses données (www.data.gouv.fr), des start-up construisent des services sur la base de données ouvertes (Data-publica) et des acteurs historiques ouvrent leurs données à leur écosystème (SNCF, Orange).

La structure sociale, plus particulièrement la forme des réseaux sociaux, affecte l’activité économique pour trois raisons principales.

D’une part, les réseaux sociaux influencent les flux et la qualité de l’information. L’essentiel de l’information est subtil, nuancé et difficile à vérifier. Cela conduit les acteurs à ne pas croire aux sources impersonnelles d’information et à faire confiance à des personnes qu’ils connaissent.

D’autre part, les réseaux sociaux sont une source importante de récompenses et de sanctions, qui ont souvent un impact d’autant plus important qu’elles proviennent d’individus personnellement connus.

Enfin, la confiance, qui se définit comme l’assurance que les autres feront la chose « juste » en dépit d’une claire incitation à faire le contraire, émerge, lorsqu’elle le fait, dans le cadre d’un réseau social.

Tout candidat écarté à l’issue de la procédure de choix, possède un droit à l’information, qui est différent selon le type de procédure.

A défaut d’offre, ou lorsque l’acheteur n’a reçu que des offres non conformes le marché est déclaré infructueux. L’acheteur aura alors la possibilité de relancer le marché soit sous sa forme initiale, avec quelques modifications le cas échéant. une procédure peut également être déclarée sans suite (à tout moment) pour des motifs d’intérêt général. Dans ce cas, les candidats en sont également informés.

Après le délai de recours, l’acheteur public signe puis notifie le marché au candidat retenu. L’exécution du marché peut alors commencer selon les termes fixés dans le contrat.

Pour les marchés passés selon une procédure formalisée, l’acheteur public doit publier un avis d’attribution dans les mêmes organes de presse que l’avis initial de publicité, dans un délai de 48 jours à compter de la notification du marché. Cet avis comprend notamment les informations suivantes :

• nom de l’acheteur public,
• objet du marché,
• nom de l’attributaire,
• montant de l’offre retenue.

Une fois la date et l’heure limite de réception des offres dépassées, l’acheteur public peut procéder à l’ouverture des plis. Celle-ci n’est pas publique et les candidats n’y sont pas admis. Seuls peuvent être ouverts les plis qui ont été reçus au plus tard à la date et à l’heure limite annoncées dans l’avis de publicité ou le Règlement de la Consultation.

L’acheteur public procède à l’analyse des offres en 2 étapes successives :

1. La sélection des candidatures : l’acheteur public examine la recevabilité juridique des candidatures et les capacités professionnelles, techniques et financières des candidats.
2. Le jugement des offres : l’acheteur public vérifie la conformité des offres (au regard des besoins exprimés dans le cahier des charges) puis procède à l’analyse comparative des offres conformes au regard des critères de jugement des offres énoncés dans le Règlement de la Consultation ou l’avis de publicité (et de leurs modalités de mise en œuvre : pondération, sous-critères, etc.).

A l’issue de l’analyse des offres, les offres recevables sont classées dans un rapport d’analyse des offres. L’offre la mieux classée est retenue à titre provisoire comme offre économiquement la plus avantageuse. L’acheteur public doit alors vérifier la situation fiscale et sociale de l’attributaire.

Le mémoire technique reflète la réponse que vous apporterez au besoin de l’acheteur public. Il revêt donc un caractère essentiel puisqu’il sert de base à l’analyse des offres par l’acheteur sur le ou les critères « techniques ». Dans la pratique, le mémoire technique comprend :

• Présentation générale de l’entreprise (organisation, moyens humains et matériels, certifications et références, politique environnementale et sociale) en mettant en avant vos avantages concurrentiels.
• Les caractéristiques de l’offre ( Les moyens humains et matériels spécifiquement dédiés à l’opération, la méthodologie adoptée pour l’exécution des différentes tâches, les moyens de sous-traitance mis en place, les contraintes spécifiques et la réponse proposée, les dispositions prises pour respecter les exigences du cahier des charges et les délais, les solutions techniques retenues, les fiches techniques, la gestion du service après-vente, les garanties, le planning prévisionnel et le chemin critique, la description des variantes éventuelles).

L’attribution d’un marché public se faisant, généralement, sur le critère de l’offre la plus avantageuse économiquement, les entreprises soumissionnaires doivent choisir entre deux positionnements concurrentiels efficients.

(1) Soit rechercher une situation de rente à partir d’un effet d’expérience (BCG, 1974)⁠. L’effet d’expérience permet de proposer une offre tarifaire plus basse que ses concurrents. Il s’obtient à partir d’une stratégie de coût et de volume. Cette stratégie repose sur la minimisation des coûts complets d’un produit à partir de l’augmentation du volume de production.

(2) Soit rechercher une situation de rente à partir d’un positionnement différencié. Ce positionnement consiste à proposer une offre qui se distingue de l’offre des concurrents par une valeur supérieure à celle perçue par le marché. Ce qui justifie généralement un prix élevé.

Entre ces deux positions, il existe deux zones que peuvent choisir d’adopter les entreprises en concurrence (Garette et al., 2009). La première est une zone non viable, pour laquelle l’espérance de profit est faible, ou que le risque de rejet de l’offre est fort. La deuxième est une zone dite de « ruptures stratégiques » dans laquelle l’offre rend obsolète l’offre de référence et crée une nouvelle frontière dans l’espace valeur perçue/prix. Ces ruptures stratégiques sont souvent liées à des innovations majeures.

Pour obtenir un marché public, les entreprises soumissionnaires recherchent la position concurrentielle qui leur permettra de proposer l’offre la plus avantageuse. Le choix d’une stratégie relationnelle peut se résumer au dilemme suivant : soit accepter la rivalité en stabilisant les règles du jeu concurrentiel, soit limiter l’intensité concurrentielle en perturbant les règles de ce jeu.

Koenig (1996) propose trois grands modes relationnels qu’une entreprise peut choisir par rapport à son environnement concurrentiel : soit s’aligner sur les règles du jeu concurrentiel en essayant d’acquérir une meilleure position que ses rivaux (affrontement), soit contourner les règles du jeu de l’environnement en exploitant ses ressources pour éviter la concurrence (évitement), soit, enfin, s’adapter à l’environnement en collaborant avec certains acteurs (coopération). Le tableau 1 récapitule les principales stratégies relationnelles mises en place  par les entreprises pour  accéder aux marchés publics.

Accepter la rivalité, c’est admettre que l’attribution du marché public se fera, uniquement, sur l’entreprise proposant un avantage concurrentiel. Cet avantage concurrentiel sera obtenu à partir de la différenciation sur les critères d’attribution préalablement définis lors de l’appel d’offres ; c’est-à-dire, dans la plupart des cas, le meilleur rapport qualité-prix. Par contre, limiter la rivalité permet d’éviter la diminution du profit et augmente la probabilité d’obtenir un marché public dans un processus d’enchères.

L’entente entre acheteurs et fournisseurs étant prohibée dans les marchés publics, des formes plus subtiles de limitation  de la rivalité concurrentielle peuvent exister à travers les relations interorganisationnelles. Ces relations correspondent, généralement, à de la coopération entre entreprises soumissionnaires à un appel d’offres, sous la forme de groupements d’entreprises. Ces groupements d’entreprises sont des alliances stratégiques. L’alliance stratégique peut être définie comme un lien entre plusieurs entreprises indépendantes, qui partagent des ressources afin de construire un avantage coopératif, dans le but d’atteindre des objectifs communs (Jolly, 2001). La notion d’alliance stratégique induit, d’une part, une coopération, c’est-à-dire l’action de participer à une œuvre commune ; et, d’autre part, un engagement mutuel, c’est-à-dire une union qui a été négociée.

La décision de participation à un marché public dépend du calcul de la comparaison entre les coûts de réponses, plus ceux de production avec le profit espéré (Mougeot et Naegelen, 1990). Deux cas de figure peuvent être envisageables :

• soit l’entreprise ne maîtrise pas ses coûts de production (parce que le marché nécessite des études préalables ou qu’elle dépend d’autres intervenants), alors la décision de participation se fait dans une situation d’incertitude totale et va dépendre de l’aversion aux risques de l’entreprise ;
• soit l’entreprise maîtrise ses coûts de production, alors la décision de participation dépendra de la capacité de l’entreprise à contrôler l’intensité concurrentielle quand le coût de réponse est faible. Un coût de réponse élevé pour un profit faible joue un rôle de barrière d’entrée.

Un autre élément peut rendre la décision de participation à un marché public difficile. En effet, les procédures d’appels d’offres au premier prix peuvent créer un phénomène paradoxal dans lequel le gagnant se révèle, en définitive, être le perdant. Ce phénomène connu sous le terme de « malédiction du vainqueur » correspond à la situation où la valeur du bien est inférieure à l’offre du vainqueur.

Ce phénomène s’explique par la difficulté des enchérisseurs à définir et à effectuer, a priori, une évaluation juste d’un bien, et à mettre en place une stratégie d’offre dans un environnement concurrentiel (Mougeot et Naegelen, 1991)⁠. Dans la pratique, les participants réguliers à des appels d’offres sont rarement victimes de la malédiction du vainqueur. En effet, grâce à des stratégies peu agressives ou erronées, l’enchérisseur averti est capable de faire une offre optimale,  même si cela n’évite pas, a posteriori, des regrets ou des pertes.