Pour obtenir un marché public, les entreprises soumissionnaires recherchent la position concurrentielle qui leur permettra de proposer l’offre la plus avantageuse. Le choix d’une stratégie relationnelle peut se résumer au dilemme suivant : soit accepter la rivalité en stabilisant les règles du jeu concurrentiel, soit limiter l’intensité concurrentielle en perturbant les règles de ce jeu.

Koenig (1996) propose trois grands modes relationnels qu’une entreprise peut choisir par rapport à son environnement concurrentiel : soit s’aligner sur les règles du jeu concurrentiel en essayant d’acquérir une meilleure position que ses rivaux (affrontement), soit contourner les règles du jeu de l’environnement en exploitant ses ressources pour éviter la concurrence (évitement), soit, enfin, s’adapter à l’environnement en collaborant avec certains acteurs (coopération). Le tableau 1 récapitule les principales stratégies relationnelles mises en place  par les entreprises pour  accéder aux marchés publics.

Accepter la rivalité, c’est admettre que l’attribution du marché public se fera, uniquement, sur l’entreprise proposant un avantage concurrentiel. Cet avantage concurrentiel sera obtenu à partir de la différenciation sur les critères d’attribution préalablement définis lors de l’appel d’offres ; c’est-à-dire, dans la plupart des cas, le meilleur rapport qualité-prix. Par contre, limiter la rivalité permet d’éviter la diminution du profit et augmente la probabilité d’obtenir un marché public dans un processus d’enchères.

L’entente entre acheteurs et fournisseurs étant prohibée dans les marchés publics, des formes plus subtiles de limitation  de la rivalité concurrentielle peuvent exister à travers les relations interorganisationnelles. Ces relations correspondent, généralement, à de la coopération entre entreprises soumissionnaires à un appel d’offres, sous la forme de groupements d’entreprises. Ces groupements d’entreprises sont des alliances stratégiques. L’alliance stratégique peut être définie comme un lien entre plusieurs entreprises indépendantes, qui partagent des ressources afin de construire un avantage coopératif, dans le but d’atteindre des objectifs communs (Jolly, 2001). La notion d’alliance stratégique induit, d’une part, une coopération, c’est-à-dire l’action de participer à une œuvre commune ; et, d’autre part, un engagement mutuel, c’est-à-dire une union qui a été négociée.